Frank R. Cimafrancával, a Fülöp-szigeteki Köztársaság magyarországi nagykövetével Lázár Dominika, a Ludovika Collegium és a Nemzeti Közszolgálati Egyetem Államtudományi osztatlan képzés hallgatója beszélgetett.
Cimafranca nagykövet úr, köszönöm, hogy időt szakított rám. A következő 45 percben a diplomáciai munka mögött meghúzódó vezetői tevékenységet szeretném körüljárni: hogyan épített ki bizalmat a csapatain belül, miként kezelte a nehéz beszélgetéseket, és hogyan kommunikált a kultúrák közötti különbségek mentén. Különösen érdekel, hogy a közszolgálatra készülő egyetemi hallgatók mit tanulhatnak az Ön tapasztalataiból.
A nagyköveti munkát gyakran a tárgyalásokkal és a nyilvános szereplésekkel azonosítják. Mit foglal magában a nagykövetség vezetésének kevésbé látható része? Magyarországi megbízatása idején hogyan épült fel a csapata, és melyek voltak a legfontosabb vezetői feladatai?
Nagykövetként természetesen egy csapatot vezet az ember, amit mi követségi csapatnak nevezünk. Általában van egy második embere, a főkonzul, valamint egy másik munkatárs, aki a politikai vagy a gazdasági ügyekért felel. Az én időmben a főkonzulom felelt az úgynevezett politikai jelentéstételért is, ami magában foglalja a nyilvános kapcsolatokat (PR) is. Így amikor a Fülöp-szigetek képviseletében megjelentem valahol itt Magyarországon – akár egy egyetemre, akár a Külügyminisztériumba látogattam –, mindig velem tartott a csapatom: vagy a politikai, vagy a gazdasági attasé, a megbeszélés témájától függően. Lényegében így dolgoztunk.
Mit tanított Önnek az emberek vezetése a kommunikációról, amit pusztán a diplomáciai képzés nem tudott volna megtanítani? Melyik kommunikációs alapelv vált a legfontosabbá az Ön számára a vezetői tapasztalat megszerzése során?
A kommunikáció szerves része a diplomáciai munkánknak, hiszen lehetetlen diplomatának lenni anélkül, hogy az ember jó kommunikátor lenne. Én alapvetően hallgató típus vagyok; jobb hallgatóság vagyok, mint beszélő. Ezért mielőtt megszólalnék, először mindig figyelek és meghallgatok másokat, és nem feltétlenül beszélek akkor, amikor arra nincs szükség. Sok esetben egyszerűen csendben maradok és figyelek. Vannak azonban olyan megvitatott kérdések, amelyek érintik az országom érdekeit, és ilyen esetekben nem tehetek mást, közbe kell avatkoznom – egyébként viszont csak hallgatok. A hallgatás rendkívül fontos a kommunikációban, mert ha nem figyelsz a másikra, és csak a saját álláspontodat erőlteted, azt nem fogják értékelni, úgyhogy számomra a hallgatás sokkal fontosabb, mint a beszéd.
Hogyan – ha egyáltalán – változtatta meg a magyarországi tapasztalat azt, ahogyan a kollégáival és a partnereivel kommunikált? Fel tud idézni olyan alkalmat, amikor módosítania kellett a megközelítésén, mert az üzenetét nem úgy értették, ahogyan szánta?
A legtöbb európai – nem csak a magyarok – sokkal egyenesebb, közvetlenebb, amikor beszél, és mindig a lényegre térnek. Ezzel szemben mi, ázsiaiak, beleértve a filippínókat is, olykor nem mondjuk ki a dolgokat kerek perec, hanem inkább metaforákat használunk, mert a kultúránk része, hogy nem akarjuk megbántani a másik érzéseit. Amikor például azt látom, hogy a másik fél nem érti a lényeget, vagy egyszerűen figyelmen kívül hagyja az álláspontomat – bármilyen udvariasan is próbálom elmagyarázni –, akkor váltok, és sokkal közvetlenebb hangot ütök meg. Kiváló példa volt erre, amikor az akkori külügyminiszterüknek [Szijjártó Péter – a szerk.] magyaráztam a Fülöp-szigeteki rendszert, mert a magyar fél ragaszkodott az itteni szokásos gyakorlathoz, mire jeleztem, hogy nálunk ez nem így működik. Felhoztam példaként a franciákkal folytatott tárgyalásainkat, hiszen ők megértették a működésünket, és képesek voltak alkalmazkodni hozzánk. Amikor a miniszter azzal érvelt, hogy ez egy OECD-standard [Organisation for Economic Co-operation and Development – a szerk.], azt válaszoltam neki: a franciákkal már így állapodtunk meg, és ha ők képesek voltak rá, önöknek miért ne menne? Még a saját külügyminiszterem is meglepődött azon, hogy ennyire közvetlen voltam, de lényegében így igazítottam a kommunikációmat az európai stílushoz, hogy világosabban és őszintébben menjen át az üzenet, mivel mi néha hajlamosak vagyunk túlzottan udvariasak lenni.
Egy hierarchikus szervezetben az emberek gyakran tétováznak, hogy szembeszálljanak-e a vezetőjükkel. Hogyan bátorította a kollégáit arra, hogy vállalják a véleménykülönbséget, vagy kellemetlen híreket hozzanak Önnek? Emlékszik olyan esetre, amikor egy munkatársa nézőpontja miatt felülbírálta a saját döntését?
Igen, határozottan. Nagyon liberális, nyitott vagyok, és soha nem korlátoztam még a beosztottaimat sem abban, hogy elmondják a véleményüket. A saját részemről, amikor felettesekkel beszélek, természetesen megadom nekik a kellő tiszteletet, de ha nem értek egyet, nem habozom kifejteni az álláspontomat a fontosabb kérdésekben. Nagykövetként sem bánom, sőt kifejezetten nem ellenzem, ha a munkatársaim vitatkoznak velem; ha képesek megvédeni és bizonyítani az igazukat, kész vagyok mérlegelni, és akár feladni a saját kezdeti álláspontomat, hogy átvegyem az övékét.
A diplomácia tapintatot igényel, egy csapat vezetése azonban egyértelmű visszajelzést követel. Hogyan biztosította, hogy a diplomatikus hozzáállás miatt a visszajelzései ne váljanak túl homályossá? Amikor valakinek a munkáján javítani kellett, hogyan kommunikálta ezt felé, és miként győződött meg arról, hogy megértette a szükséges változtatásokat?
Amikor meggyőződésem, hogy a kollégának van igaza, vagy az ő meglátásai sokkal jobbak az enyéimnél, azt egyszerűen elismerem, és megadom neki az ezért járó megbecsülést. A hibák kijavítását illetően azonnal lépek: nem habozom helyreigazítani, vagy akár felelősségre vonni őket, de a számonkérést nem kíméletlenül, hanem normális, emberi hangnemben teszem. Ugyanakkor világossá teszem, ha valaki tévedett vagy hibázott, és kertelés nélkül, rendkívül közvetlenül elmondom a problémát.
Fel tudna idézni egy konkrét alkalmat, amikor nehéz vagy népszerűtlen döntést kellett közölnie a csapatával? Mi tette azt a konkrét beszélgetést vezetőként különösen nehézzé az Ön számára?
Magyarországon határozottan nem volt ilyen helyzetem, de korábban én vezettem a Külügyminisztériumunk legnagyobb egységét, a Konzuli Főosztályt, ahol országszerte több mint negyven irodát felügyeltem, a manilai központban pedig több mint négyszáz ember dolgozott egy épületben. Mi feleltünk az útlevelek kiadásáért, és történt egy útlevél-hamisítási ügy, amelyben a hivatalomból csak egyetlen ember játszott össze külső közvetítőkkel, hogy indonézeknek adjanak el fülöp-szigeteki útleveleket. A nyomozás során azonban az ügyészség az adott iroda szinte valamennyi dolgozója ellen vádat emelt a bíróságon. A munkatársaim természetesen felkerestek azzal, hogy nem igazságos őket is belekeverni, mire elmagyaráztam nekik, hogy mivel egy irodában dolgoznak és átfogó vizsgálat zajlik, ez a bevett eljárásrend. Elmondtam nekik, hogy az ügyészség a saját munkáját végzi, nekünk együtt kell működnünk velük, és most az a feladatuk, hogy tisztázzák magukat. Biztosítottam őket arról, hogy hiszek az ártatlanságukban, amit végül sikerült is bizonyítaniuk, de vezetőként mindezt közölni velük rendkívül fájdalmas és nehéz feladat volt.
Le tudna írni egy másik esetet, amikor a csapatán belüli nézeteltérés az Ön beavatkozását igényelte? Hogyan derítette ki, miről szólt valójában a vita, mielőtt döntött volna a válaszlépésről?
Valahányszor vita támad, először fel kell tárni, miről is szól valójában a probléma, számomra pedig erre a legcélravezetőbb út az egyenes, nyílt párbeszéd. Egy ilyen közös beszélgetés során gyorsan és tisztán látom, kinek van igaza és ki téved, így ha a döntés a saját hatáskörömbe tartozik, ott helyben le is zárom a vitát. Amennyiben viszont a döntés meghaladja a hatáskörömet, és feljebb kell vinni a vezetőséghez, akkor a helyzet átlátása után meghozom a döntést, lefektetem a hivatal egységes álláspontját, és hivatalosan továbbítom azt a felsőbb hatóságoknak.
Hogyan kezelte azokat a helyzeteket, amikor a központból érkező utasítások nem tükrözték teljes mértékben a csapata által a helyszínen tapasztalt körülményeket? Hogyan kommunikálta a csapata aggodalmait a központ felé úgy, hogy közben a munkatársainak is világos iránymutatást adott?
Ezt az ukrajnai háború kitörésekor éltem át, amikor azt a feladatot kaptuk, hogy evakuáljuk az Ukrajnában tartózkodó filippínókat, akik közül sokan a dél-ukrajnai kikötőkben rekedt hajókon veszteglő tengerészek voltak. Komoly vitánk alakult ki a manilai központtal, mert ők mereven ragaszkodtak ahhoz, hogy minden egyes lépés előtt manilai jóváhagyást kérjünk. Ekkor megmondtam nekik, hogy itt az idő a legfontosabb tényező: ha ezt a bürokratikus utat követjük, rengeteg időt veszítünk, és az embereink élete közvetlen veszélybe kerül. Kerek perec közöltem a központtal: ha ragaszkodnak a saját módszerükhöz, jöjjenek ide, vegyék át a helyemet, és csinálják ők maguk, de ha én vagyok a helyszínen lévő emberük, akkor bízniuk kell bennem, és szabad kezet kell adniuk. A központ erre elhallgatott és hagyott cselekedni, én pedig vállaltam a kockázatot, hogy ha kudarcot vallok, rámegy a karrierem. Az akció végül teljes sikerrel zárult: semmilyen rendkívüli incidens nem történt, egy hónapon belül mind a háromszáz embert épségben kimenekítettük mindössze negyvenkilencezer dollárból, szemben a korábbi líbiai evakuációval, ahol hétszáz emberért csak a hajóbérlés kétmillió dollárt vitt el.
Milyen kommunikációs szokást érdemes a közszolgálatra készülő diákoknak elkezdeniük gyakorolni még azelőtt, hogy vezetői pozícióba kerülnének? Hogyan nézne ki ennek a szokásnak a gyakorlása a mindennapi életben?
Ahogyan a saját tapasztalataim alapján már említettem: mielőtt megszólalnál, előbb tanulj meg figyelni és hallgatni, mert a jó kommunikáció alapja az odafigyelés. Amikor az ENSZ genfi ülésein dolgoztam, a tárgyalások alatt szinte alig szólaltam fel, inkább csak figyeltem; amikor viszont szót kértem, a teremben mindenki tudta, hogy valami igazán fontos dologról van szó, mivel nem voltam feleslegesen fecsegő típus. Döntéshozóként ez különösen elengedhetetlen, hiszen hogyan hozhatnál jó döntést anélkül, hogy meghallgatnád az érintetteket? Ha nem figyelsz, tudatlan maradsz a valós problémákkal szemben. Hajlamosak vagyunk azt hinni, hogy a kommunikáció pusztán a beszédből áll, miközben a valódi lényege a hallgatás és a beszéd egyensúlya: előbb figyelj, aztán szólj, ahogyan Jakab apostol levelében a Biblia is írja: „Legyen minden ember gyors a hallásra, késedelmes a szólásra, késedelmes a haragra.„
Köszönöm, hogy megosztotta velem a tapasztalatait és a gondolatait, melyek értékes betekintést nyújtanak a közszolgálatban viselt mindennapi vezetői felelősségbe.
Az interjút Lázár Dominika készítette. A cikk másodközlésben jelenik meg, melynek eredeti változata angol nyelven elérhető a ludovika.hu oldalán, az alábbi linkre kattintva:
https://www.ludovika.hu/en/magazine/2026/11/10/listen-understand-lead/